这家由清华90后毕业生们创办的公司，从线下装修干起，将业务范围拓展到媒体内容、社群电商，再到线下零售。

文｜《中国企业家》 赵东山

编辑｜李薇

图片来源｜被访者

历时9个月，在看了北京数百家物业后，住范儿CEO刘羡然终于选定了第一家线下零售店的位置。

这位清华毕业的90后CEO，对每个细节都保持着一向的严苛，比如店铺单层的面积，必须在3000平米以上，这样才有逛的觉得；楼层的层高必须要高；零售店表面停车要很方便；零售店里要能够装扶梯，而不是直梯……

3月1日，位于北京十里河的“住范儿超级家居MALL”正式开业，面积近20000平米。
十里河是传统建材家居零售巨子聚拢地，离“住范儿超级家居MALL”1.6公里便是居然之家。
虽然在店铺面积、营收或其他方面，住范儿都无法与居然之家比较，但刘羡然和住范儿从另一种路径，以另一种模式闯入了沙场。

这家由清华90后毕业生们创办的公司，从线下装修干起，将业务范围拓展到媒体内容、社群电商，再到线下零售，打通了装修、内容、电商、线下零售等环节。
2021年6月，住范儿得到金沙江创投与启承成本领投、老股东创新工场和嘉程成本跟投的2亿元B轮投资。

金沙江创投主管合资人朱啸虎曾这样评价这个行业：“中国家居家装市场规模高达四五万亿元，而用户在装修过程中仍痛点重重，行业仍具有巨大的发展和整合空间，这个赛道一定会涌现新一代的变局者。
”

刘羡然和住范儿便是他认定的那个变局者。
过去6年，住范儿的装肄业务已包办事了1万户家庭，内容业务已经聚拢超过1000万粉丝，去年一年的发卖额达到6.4亿元。

踏足零售之后，在这些繁芜的业务形态背后，住范儿创始团队在工程管理、电商管理、供应链管理、店面运营管理等方面将面临更多的寻衅。

目睹住范儿的管理层会议，是一幅有趣的画面：除了90后CEO，还有40多岁的装修工程管理，也有极具互联网化的95后运营，切实其实风马牛不干系。
但现实是，他们在一起沟通融洽。

住范儿创立于2015年10月，公司最早做针对年轻人的出租房轻改造，不同的是，他们把房屋改造的案例做成内容发到社交媒体，吸引新的客流。

刘羡然给这个模式取了个很有互联网范儿名称——F to C软装垂直电商，但实在做的活儿却是很接地气的装修。
当时住范儿推出一款针对租房人群的爆款产品：花2000块钱，用一天韶光，让你的寝室焕然一新。

实在，2014年从清华大学毕业那一年，刘羡然拿了6个常青藤名校的offer（录取关照）和6个国内外一线咨询公司、500强企业的offer，但他都谢绝了，他决定与油漆、工头、装修队“为伍”。

清华学霸干装修，这多少让人以为有些意外，但理解他的人认为这便是刘羡然。

在创业做住范儿之前，刘羡然在大学期间就已经有过一次创业，紧张做托福口语在线陪练。
不过，公司很快就被美联英语收购了。
也正是在那短短数月，刘羡然体会到创业带来的快感。

“由一个idea（点子）从0到1，然后有用户、有消费，还有公司乐意收购，既帮用户办理了问题，又有商业上的代价，这种爽感比打工要强太多了。
”刘羡然见告《中国企业家》。

等到再次创业时，刘羡然有了更大的野心，他不想再选择像托福口语陪练这样只有几十亿元的市场了，转而将目光聚焦在衣食住行这样的大市场。

然而，在2015年，淘宝、滴滴、美团等互联网公司险些已经霸占了衣食行的绝大部分领域，唯独住的领域在当时还没有一家绝对的巨子。
“由于住的行业痛点很多，而且看起来便是那种短期内两三年不太可能有什么胜负可言。
”刘羡然总结。

不过，当时的创业市场，烧钱大战、成本并购常有发生。
刘羡然刚毕业不久，商业竞争的残酷性是他不得不考虑的问题。
“那时候我就在想，如果一年之内打一仗，打不赢怎么办？以是刻意选择了一个市场空间大，须要长期战役，而且闪转腾挪的空间又很多的领域。
”他向《中国企业家》回顾。

虽然选择了一个长期竞争的赛道，也看似是一个接地气的行业，但装修的入行门槛以及对资金的哀求并不低。
首先，对付刘羡然这种“诗人”来说，在北京找到得当的装修工人都不是一件随意马虎的事情。

好在随着改造的房屋越来越多，加上团队在新媒体上嗅觉敏感，他们在微信"大众年夜众号发布的改造案例得到越来越多粉丝的关注，有粉丝还提出硬装或者局部翻新的需求。
然而，刚处理好工人紧缺的问题，相继而来的便是财务问题。

当时，住范儿并不像成本追逐的共享单车等风口项目，得到的成本关注并不多。
2016年1月，住范儿账上的现金趋近于0，当时刚发完员工的人为和年终奖，刘羡然自己的还没发，如果1月份再没有钱到账，公司就面临倒闭的风险。
幸运的是，随后的一周，刘羡然拿到了三份投资意向书。

经历过一次财务惶恐之后，刘羡然对公司业务重新思考了一番。
2016年4月份，公司涌现两派见地，一派因此刘羡然为代表，认为住范儿该当承接用户的硬装的需求，但当时公司才8个人，没有一个人懂装修；另一派则认为公司不应该承接硬装，由于根本无法与其他装修公司竞争，反而还会丧失落原来的特色。

出于对扩大营收的考虑，公司终极将业务范围从出租房改造拓展到硬装等领域。
硬装业务的前5个客户，都是刘羡然亲自去签单，前20套房，刘羡然亲自去丈量，并初步打造了几套标准化产品。

华创成本消费投资卖力人余跃

2017年，华创成本消费投资卖力人余跃看过很多互联网装修类项目但都没有投，直到跟刘羡然聊完之后，他很附和刘羡然的选择，华创成本成为住范儿A轮投资方。

当时，北京上海两地的二手房交易量已经超过新居，新一代年轻人对屋子有新的审美，这代表着新的市场，但装修又不像餐饮，门槛和壁垒都很高，未来成长空间很大，很依赖高质量的交付。

“首先，二手房装修需求是散点式爆发的，传统装修公司在获客上不一定比住范儿有上风；其次，传统装修公司一方面审美不一定符合年轻人，另一方面产品和做事并没有标准化，而当时住范儿已经在实践中打造出了几套标准化的产品；此外，住范儿当时已经开始动手信息化管理。
”余跃向《中国企业家》道出华创成本投资住范儿的情由。

住范儿的装肄业务在不断推进，然而，2020年，新冠疫情溘然来了。

疫情之下，住范儿在北京、上海、成都的装修门店都无法开门业务，客户的小区也无法进入。
更主要的是，当时根本不知道疫情什么时候能过去，更不知道公司账上的钱还能撑多久，刘羡然再次感想熏染到财务惶恐，“那个时候觉得（公司）真的就快挂了，账上几百万说挂就挂”。

好在装修的过程中住范儿积累了上千家供应链资源。
从2019年下半年开始，刘羡然决定考试测验社群电商，但当时还仅仅抱着试一试的心态，保持每月3~4次的频率。
疫情冲破了装肄业务的增长方案，刘羡然不得不抽调一部分团队加码社群团购。

从2017年开始，刘羡然每年都会跟各个产品的供应商会谈，他亲自跑过上百家工厂。
一开始，刘羡然去跟工厂谈，说住范儿是一家北京做整装的企业，根本没有人知道，而现在住范儿的供应商大会，都要分三场才能开完。

在加大对社群电商的投入后，业务对供应链提出更高哀求。
每次团购，可能有3000多人参与，须要拉6个微信群，“如果你的价格没有上风，消费者3000张嘴也能喷去世你了，我自己买都比你便宜，你团购什么啊。
便宜几十块都弗成，必须便宜几百块。
”刘羡然说道。

2020年初做方案时，刘羡然对电商业务只有3000万元的古迹方案预期，但住范儿只用了不到5个月的韶光，就实现整年的古迹目标，整年实现了过亿的营收。

B轮领投方启承成本实行董事万晓差不多在这个期间认识了刘羡然。
在投资住范儿之前，万晓先成了住范儿装修做事的用户。
“他们的内容角度完备是站在消费者的态度上，让我产生了很多很强烈的相信感。
”万晓见告《中国企业家》。

与刘羡然的第一次正式谈天，给万晓留下了深刻的印象：刘羡然带了四张纸，纸上全是他的想法；见面之后还没等万晓开始提问，刘羡然直接见告他，“你先不用问了，我大概知道你们想问什么，由于我已经被问几百遍了”。

紧接着，刘羡然用那四张纸推演了公司的四个业务板块，如何内容获客，如何做装修做事，如何切入线上电商，如何通过线下零售把用户生命周期进一步扩大。
每一张纸都把一个模块的买卖模式拆解得很清楚。

万晓很惊异这个年轻的创始人有这样严密的商业思考，随后是惊喜。
由于他清楚地知道，中国的家居家装市场规模虽然有5万亿元，但被切分成非常细碎的垂直的板块，从来没有涌现过任何一个人，将百口当链全周期地打通，去改造行业里面存在的多个问题，而且所有改造的角度是完备站在用户端。

“很少有人可以用这种这么高效的办法，把自己的买卖模式概括得这么清晰，很多时候这种传统行业的创始人，很随意马虎陷入一些最细节的问题，缺少改造家当的全局不雅观。
按照启承对零售发展的推演，中国一定会涌现自己的Home Depot（环球最大的家居家装零售做事商）。
”万晓向《中国企业家》表示。

当时的刘羡然，对线下零售只是一个想法，还没有太详细的方案，更没想过开一个20000平米的店铺。
但通过装肄业务，刘羡然已经意识到，无论内容的影响力和曝光有多大，终极像沙漏一样漏到详细城市，须要全案托管，且能接管你价格定位套餐的客户群非常窄。

做社群电商之后，再次让刘羡然开始转换思考问题的方法，“你要办理客户的装修问题，不代表只能供应整套做事，这个受限于供给，会制约发展速率，你也可以去通过为客户做更好的供应链效率的提升，选出更好的产品，用更高的性价比去帮他省钱，用这个办法来帮助到他”。

在过去6年跟客户互助的过程中，刘羡然深刻理解了家居家装市场的特点：重决策、强预算且消费频次很低，大多数普通家庭，生平亲自装修的可能不超过2套房。

而在这为数不多的装修经历中，踩坑却每每不少，比如明明是精装房，却还缺那么多东西；装修签单时900元/平米，开工后却全是付费增项；很多家装材料，价格不透明全靠砍价等等。

来源：视觉中国

但这个市场确实很大，仅仅在北京，一年的装修正造需求大概就有30万套，一套装修均匀要花30万元，这里边包括装修设计、建材家具家电等近千亿的市场规模。

装修虽然是低频，但在装修的这一年韶光里，用户购买产品却是高频的，基于此，刘羡然创造自己要做的便是延长用户生命周期，增加知足用户需求的做事种类和层级。

2021年，刘羡然溘然意识到，“既然我们在前端有流量，后端有供应链，线下有装修做事，私域上有电商，为什么不能把这四个事情结合在一起呢？可以把内容能力、做事能力、产品能力、零售能力全部搜集到线下的店铺。
”于是就产生了做线下零售大店的想法。

不同于居然之家等传统建材阛阓的摊位出租和商家入驻的形式，刘羡然将住范儿真实改造过的样板间、设计师团队、家庭装修过程中不同场景下可能用到的装修材料、家电等等全部纳入线下的店铺，全部基于用户装修的逻辑，借鉴宜家的消费体验，知足用户在学习装修灵感、购买实物的全部需求。

踏入线下零售是否会对管理和公司现金流造成巨大寻衅？刘羡然见告《中国企业家》：“首先，由于有住范儿媒体号，门店的获客本钱很低，还能承接品牌广告；其次，线下零库存，采取工厂直供模式；末了，正向现金流，装修行业一贯都保持着先收钱再如约的消费习气，现金流非常康健。
”

创业6年，刘羡然创造当初“F to C 软装垂直电商”里的三个关键词全错了，但也由于对这个模式的证伪，让公司走在了精确的方向。

截至目前，住范儿在北京、上海、成都三座城市具备本地化妆修能力，个中北京就有80支自营的装修队，一年可覆盖2000~3000户装修需求。
2022年，他估量住范儿整年古迹将达到17亿元，个中“住范儿超级家居MALL”单店估量实现14亿元发卖额。

创业之初，刘羡然很喜好链家创始人左晖，尤其是左晖鼓吹的“做难而精确的事”。
但在实践中，刘羡然创造由于过于强调这一观点，乃至一度有些钻牛角尖。
如今，他转向开始研究京东的零售模式。

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